Un art\u00edculo publicado en Harvard Business Review ofrece tres reglas para el \u00e9xito que tienen en com\u00fan grandes empresas alrededor del mundo. <\/p>\n\n\n\n
Gran parte de los consejos de estrategia y gesti\u00f3n a los que recurren los l\u00edderes empresariales son poco confiables o poco pr\u00e1cticos, dicen los autores, por que aquellos que nos guiar\u00edan subestiman el poder del azar. <\/p>\n\n\n\n
Michael E. Raynor y Mumtaz Ahmed, del Harvard Business Review, llevaron a cabo un estudio estad\u00edstico de 25.000 empresas, aquellas que hab\u00edan cotizado en las bolsas de valores de EE.UU en cualquier momento de 1966 a 2010. Midieron el rendimiento de acuerdo con el rendimiento de los activos, una m\u00e9trica, razonaron que refleja de manera confiable los esfuerzos de la gesti\u00f3n en lugar de simplemente los cambios de las expectativas, que son el principal impulsor de los rendimientos de los accionistas. De esos 25.000, identificaron 344 empresas que son excepcionales: <\/p>\n\n\n\n
Despu\u00e9s de intentar repetidamente y no aislar comportamientos medibles que eran consistentemente relevantes para el \u00e9xito, los autores cambiaron su \u00e9nfasis de lo que estas empresas hicieron a las hip\u00f3tesis sobre c\u00f3mo pensaban. <\/p>\n\n\n\n
Los gur\u00fas extraen lecciones puntuales de empresas cuyos resultados sobresalientes pueden no ser m\u00e1s que fluctuaciones aleatorias. Los ejecutivos hablan con orgullo de los logros corporativos que pueden ser solo coincidencias afortunadas. Desafortunadamente, casi nadie proporciona respuestas cient\u00edficamente cre\u00edbles a las preguntas b\u00e1sicas de todos los l\u00edderes empresariales sobre el rendimiento superior: <\/p>\n\n\n\n
\u00bfQu\u00e9 empresas vale la pena estudiar?<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00bfQu\u00e9 los diferencia?<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo podemos seguir sus ejemplos?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Frustrados por la falta de investigaci\u00f3n rigurosa, realizamos un estudio estad\u00edstico de miles de empresas y, finalmente, identificaron a varios cientos de ellas que lo han hecho lo suficientemente bien durante un per\u00edodo de tiempo suficiente como para calificar como verdaderamente excepcionales. <\/p>\n\n\n\n Luego descubrieron algo sorprendente: las muchas y diversas opciones que hicieron que ciertas empresas fueran exitosas eran consistentes con solo tres reglas aparentemente elementales: <\/p>\n\n\n\n Las reglas no dictan comportamientos espec\u00edficos; nisiquiera son estrategias generales. Son conceptos fundamentales sobre los que las empresas han construido grandeza durante muchos a\u00f1os. <\/p>\n\n\n\n \u00bfC\u00f3mo llegaron los l\u00edderes de estas organizaciones a adoptarlas?<\/p>\n\n\n\n Se desconoce si los ejecutivos los siguieron conscientemente. Sin embargo, las reglas se pueden utilizar para ayudar a los l\u00edderes de hoy y de ma\u00f1ana a aumentar las posibilidades de que sus empresas tambi\u00e9n ofrezcan d\u00e9cadas de rendimiento excepcional. <\/p>\n\n\n\n M\u00e1s all\u00e1 de las obviedades<\/strong><\/p>\n\n\n\n El \u00edmpetu de la investigaci\u00f3n fue la creciente popularidad en los \u00faltimos 30 a\u00f1os de los libros y art\u00edculos de negocios de “estudio de \u00e9xito”. El problema con ellos es que no les entrega ninguna forma de juzgar si las empresas que ponen como ejemplo son realmente excepcionales. La aleatoriedad puede coronar a una empresa promedio como el rey durante un a\u00f1o, dos a\u00f1os, incluso una d\u00e9cada, antes de que el rendimiento vuelva a la media. Si no se puede estar seguros de que el desempe\u00f1o de las empresas mencionadas en los estudios de \u00e9xito fue causado por algo m\u00e1s que la suerte, no podemos saber si imitar sus comportamientos.<\/p>\n\n\n\n Se abordo el problema de la aleatoriedad de frente. Encontrar lo que se asum\u00eda que ser\u00edan se\u00f1ales d\u00e9biles en entornos ruidosos requer\u00eda una gran cantidad de datos, por lo que se comenz\u00f3 con la base de datos m\u00e1s grande que pudieron encontrar: <\/p>\n\n\n\n A las compa\u00f1\u00edas de estas dos categor\u00edas las llamaron int\u00e9rpretes excepcionales.<\/p>\n\n\n\n Un total de 174 empresas calificaron como hacedores de milagros y 170 calificaron como grandes corredores. Es decir, toda la poblaci\u00f3n de empresas que se separaron del ruido de esta manera. (Probablemente valga la pena mencionar que de las empresas supuestamente superiores mencionadas por 19 estudios de \u00e9xito de alto perfil que examinamos, apenas el 12% cumpli\u00f3 con nuestros criterios, incluso para el estatus de grandes corredores).<\/p>\n\n\n\n Resulta que las empresas excepcionales vienen en todas las formas y tama\u00f1os;<\/p>\n\n\n\n MEJOR ANTES QUE MAS BARATO<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cada empresa se enfrenta a una elecci\u00f3n; puede competir principalmente ofreciendo beneficios superiores sin precio, como una gran marca, un estilo emocionante o una excelente funcionalidad, durabilidad o conveniencia; o puede cumplir con alg\u00fan est\u00e1ndar m\u00ednimo aceptable a lo largo de estas dimensiones y tratar de atraer clientes con precios m\u00e1s bajos. Los hacedores de milagros adoptan abrumadoramente la primera posici\u00f3n. Los Joe promedios suelen competir en precio. Los grandes corredores no muestran una tendencia clara en un sentido u otro. <\/p>\n\n\n\n Por ejemplo, en 1980, cuando las empresas de transporte por carretera tuvieron que diferenciarse despu\u00e9s de la desregulaci\u00f3n, se abrieron una seria de nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, Heartland, el hacedor de milagros, opt\u00f3 por mantener su huella geogr\u00e1fica y el n\u00famero de clientes relativamente peque\u00f1os para brindar un servicio confiable y puntual, sin importar cuan complejos o impredecibles sean los requisitos de sus clientes. Esta diferenciaci\u00f3n sin precio le vali\u00f3 a Heartland la prima de precio de aproximadamente el 10% que fue clave para su rentabilidad consistentemente superior. <\/p>\n\n\n\n Por el contrario, Werner Enterprises, el gran corredor de nuestro tr\u00edo de camiones, se expandi\u00f3 tanto en escala, sirviendo esencialmente a todo el territorio continental de EE.UU., como en alcance, brindando una amplia gama de servicios. Este enfoque impuso compensaciones. En primer lugar, el vasto alcance y la diversidad de mercados de Werner le impidieron alcanzar el nivel de diferenciaci\u00f3n de servicios de Heartland y exigir una prima de precio similar. En segundo lugar, su b\u00fasqueda de econom\u00edas de escala significaba que la empresa ten\u00eda que aceptar ocasionalmente negocios menos rentables para mantener sus veh\u00edculos en marcha y, por lo tanto, mantener un nivel adecuado de utilizaci\u00f3n de activos. Su ejecuci\u00f3n de primer nivel le permiti\u00f3 a Werner lograr un rendimiento excepcional (despu\u00e9s de todo, es un Long Runner), pero nunca alcanz\u00f3 el estatus de Miracle Worker. <\/p>\n\n\n\n Un marco explicativo \u00fatil comenz\u00f3 a surgir solo despu\u00e9s de que cambio el \u00e9nfasis de lo que hac\u00edan estas empresas o c\u00f3mo pensaban. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Los autores no pretenden sugerir que una empresa pueda darse el lujo de ignorar su posici\u00f3n relativa en el precio, como tampoco una que compite a trav\u00e9s de precios bajos puede permitirse ignorar la calidad del producto o servicio. Lo \u00fanico que quisieron decir es que, en la mayor\u00eda de los casos, el rendimiento sobresaliente se debe a un mayor valor y no a un precio m\u00e1s bajo. Las empresas que buscan una rentabilidad sostenida y excepcional deben seguir estrategias que sean coherentes con esta regla y evitar las que no lo son. <\/p>\n\n\n\n Tener en cuenta el antes en “mejor antes de m\u00e1s barato”. Cuando el panorama competitivo cambia, como le sucedi\u00f3 a Maytag, puede bajar sus precios y seguir cumpliendo con la regla. Lo que importa no es si sus precios son m\u00e1s bajos de lo que sol\u00edan ser, sino que sigan siendo m\u00e1s altos que los de sus rivales. Maytag podr\u00eda haberse diversificado solo en aquellos segmentos en los que pod\u00eda establecer una posici\u00f3n superior no relacionada con el precio, incluso si los segmentos exig\u00edan precios m\u00e1s bajos que los que la empresa hab\u00eda ofrecido hist\u00f3ricamente. <\/p>\n\n\n\n INGRESOS ANTES QUE COSTOS<\/strong><\/p>\n\n\n\n Las empresas no solo deben crear valor, sino tambi\u00e9n capturarlo en forma de beneficios. Por un margen abrumador, las empresas excepcionales obtienen ganancias superiores al lograr mayores ingresos que sus rivales, ya sea a trav\u00e9s de precios m\u00e1s altos o un mayor volumen. Muy rara vez el liderazgo en costos es un impulsor de una rentabilidad superior. <\/p>\n\n\n\n No hay nada sorprendente en la noci\u00f3n de que los precios m\u00e1s altos pueden conducir a mayores ganancias, pero a los autores les impresion\u00f3 la variedad de contextos en los que las empresas han construido negocios sobre esta idea. Tomemos, por ejemplo, la tienda de descuento estadounidense Family Dollar Stores, a Miracle Worker, que ha superado a las leyendas de la venta minorista de descuento desde mediados de la d\u00e9cada de 1970. Teniendo en cuenta que muchos de los clientes de la compa\u00f1\u00eda son pobres, tal vez sea sorprendente que el \u00e9xito de Family Dollar haya sido el resultado de precios m\u00e1s altos, que puede cobrar porque ofrece una conveniencia y selecci\u00f3n superiores. Sus tiendas m\u00e1s peque\u00f1as se encuentran en lugares a los que es m\u00e1s f\u00e1cil llegar para los clientes, y muchos compradores compran peque\u00f1as cantidades de una amplia variedad de productos. El funcionamiento de estas tiendas es inevitablemente costoso, de hecho, la empresa tolera costos m\u00e1s altos y menor eficiencia que muchos de sus competidores m\u00e1s grandes. Pero sus precios consistentemente m\u00e1s altos han permitido a Family Dollar disfrutar de una ventaja de margen bruto y, en consecuencia, un ROA superior durante d\u00e9cadas. <\/p>\n\n\n\n NO HAY OTRAS REGLAS<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esta regla subraya la verdad inc\u00f3moda (o liberadora) de que en la b\u00fasqueda de una rentabilidad excepcional, todo menos las dos primeras reglas deber\u00eda estar sobre la mesa. Al considerar todos los dem\u00e1s determinantes del desempe\u00f1o de la empresa (excelencia operativa, desarrollo de talento, estilo de liderazgo, cultura corporativa, sistemas de recompensa, lo que sea), se ve una amplia variaci\u00f3n entre las empresas de todos los tipos de desempe\u00f1o. No hay duda de que estos y otros factores son importantes para el desempe\u00f1o corporativo (\u00bfc\u00f3mo no iban a ser as\u00ed?), pero no encontraron patrones consistentes de c\u00f3mo importaban. <\/p>\n\n\n\n M\u00e1s revelador a\u00fan, encontraron empresas individuales que hab\u00edan seguido siendo excepcionales a pesar de cambiar sus enfoques sobre una seria de determinantes cr\u00edticos del rendimiento. \u00bfLa raz\u00f3n? los cambios que hicieron los mantuvieron alineados con las dos primeras reglas. En otras palabras, las empresas de alto rendimiento son obstinadamente persistentes en la b\u00fasqueda de una posici\u00f3n no relacionada con los precios bajos y en la adopci\u00f3n de una f\u00f3rmula de rentabilidad basada en los ingresos, mientras que todo lo dem\u00e1s est\u00e1 en juego. <\/p>\n\n\n\n La ausencia de otras reglas no nos da permiso para apagar nuestro pensamiento. Seguimos siendo responsables de buscar de forma activa y flexible formas de seguir las reglas frente a lo que puede ser un cambio competitivo desgarrador. Se necesita un enorme creatividad para mantenerse fiel a las dos primera reglas. <\/p>\n\n\n\n Las reglas son especialmente poderosas cuando se trata de lidiar con esas temidas proporciones financieras que gobiernan tantas vidas y conducen tan a menudo a consecuencias patol\u00f3gicas. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Cuando llegue la presi\u00f3n de seguir ese camino, utilice esta investigaci\u00f3n para argumentar que, en general, las empresas no se vuelven realmente grandes reduciendo costos o activos; se ganan su camino hacia la grandeza. Las empresas excepcionales a menudo, incluso t\u00edpicamente, aceptan costos m\u00e1s altos como el precio de la excelencia. De hecho, muchos de ellos han desarrollado un gran gusto por el gasto y la inversi\u00f3n. Estas organizaciones invierten recursos significativos, durante largos periodos de tiempo, en la creaci\u00f3n de valor no relacionado con el precio y en la generaci\u00f3n de mayores ingresos. Se\u00f1ale que cuando las empresas exitosas se dejan llevar por las aparentes certezas de la reducci\u00f3n de costos a corto plazo a la desinversi\u00f3n, es m\u00e1s probable que destruyan lo que m\u00e1s quieren mejorar. <\/p>\n\n\n\n En Stegmaier Partner Consulting fomentamos el camino a la excelencia mediante la integraci\u00f3n de diferenciadores organizacionales que se ajusten a los objetivos estrat\u00e9gicos de los inversionistas o de la Alta Direcci\u00f3n y que permitan visualizar y seleccionar aquellas oportunidades que aseguren avances efectivos hacia el desempe\u00f1o de excelencia creando valor en cada proceso.<\/p>\n\n\n\n Si requieres asesor\u00eda para llevar tu organizaci\u00f3n al siguiente nivel, cont\u00e1ctanos. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Fuente: hbr.org <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Conoce las reglas para lograr que una empresa sea exitosa seg\u00fan la Universidad de Harvard. <\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":486,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","_joinchat":[]},"categories":[11],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/484"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=484"}],"version-history":[{"count":15,"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/484\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":507,"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/484\/revisions\/507"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/media\/486"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=484"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=484"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.stegmaierconsulting.cl\/consultores\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=484"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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