Un artículo publicado en Harvard Business Review ofrece tres reglas para el éxito que tienen en común grandes empresas alrededor del mundo.
Gran parte de los consejos de estrategia y gestión a los que recurren los líderes empresariales son poco confiables o poco prácticos, dicen los autores, por que aquellos que nos guiarían subestiman el poder del azar.
Michael E. Raynor y Mumtaz Ahmed, del Harvard Business Review, llevaron a cabo un estudio estadístico de 25.000 empresas, aquellas que habían cotizado en las bolsas de valores de EE.UU en cualquier momento de 1966 a 2010. Midieron el rendimiento de acuerdo con el rendimiento de los activos, una métrica, razonaron que refleja de manera confiable los esfuerzos de la gestión en lugar de simplemente los cambios de las expectativas, que son el principal impulsor de los rendimientos de los accionistas. De esos 25.000, identificaron 344 empresas que son excepcionales:
- 174 Miracle Workers, cuyo ROA cayó en el 10% (superior a todas las empresas estudiadas).
- 170 Long Runners, cuyo ROA cayó en el top 20% al 40%.
Después de intentar repetidamente y no aislar comportamientos medibles que eran consistentemente relevantes para el éxito, los autores cambiaron su énfasis de lo que estas empresas hicieron a las hipótesis sobre cómo pensaban.
Los gurús extraen lecciones puntuales de empresas cuyos resultados sobresalientes pueden no ser más que fluctuaciones aleatorias. Los ejecutivos hablan con orgullo de los logros corporativos que pueden ser solo coincidencias afortunadas. Desafortunadamente, casi nadie proporciona respuestas científicamente creíbles a las preguntas básicas de todos los líderes empresariales sobre el rendimiento superior:
¿Qué empresas vale la pena estudiar?
¿Qué los diferencia?
¿Cómo podemos seguir sus ejemplos?
Frustrados por la falta de investigación rigurosa, realizamos un estudio estadístico de miles de empresas y, finalmente, identificaron a varios cientos de ellas que lo han hecho lo suficientemente bien durante un período de tiempo suficiente como para calificar como verdaderamente excepcionales.
Luego descubrieron algo sorprendente: las muchas y diversas opciones que hicieron que ciertas empresas fueran exitosas eran consistentes con solo tres reglas aparentemente elementales:
- Mejor antes que más barato, en otras palabras, competir en diferenciados que no sean el precio.
- Los ingresos antes que los costos, es decir, dar prioridad al aumento de los ingresos sobre la reducción de los costos.
- No hay otras reglas, así que cambia cualquier cosa que debas hacer para seguir las Reglas 1 y 2.
Las reglas no dictan comportamientos específicos; nisiquiera son estrategias generales. Son conceptos fundamentales sobre los que las empresas han construido grandeza durante muchos años.
¿Cómo llegaron los líderes de estas organizaciones a adoptarlas?
Se desconoce si los ejecutivos los siguieron conscientemente. Sin embargo, las reglas se pueden utilizar para ayudar a los líderes de hoy y de mañana a aumentar las posibilidades de que sus empresas también ofrezcan décadas de rendimiento excepcional.
Más allá de las obviedades
El ímpetu de la investigación fue la creciente popularidad en los últimos 30 años de los libros y artículos de negocios de “estudio de éxito”. El problema con ellos es que no les entrega ninguna forma de juzgar si las empresas que ponen como ejemplo son realmente excepcionales. La aleatoriedad puede coronar a una empresa promedio como el rey durante un año, dos años, incluso una década, antes de que el rendimiento vuelva a la media. Si no se puede estar seguros de que el desempeño de las empresas mencionadas en los estudios de éxito fue causado por algo más que la suerte, no podemos saber si imitar sus comportamientos.
Se abordo el problema de la aleatoriedad de frente. Encontrar lo que se asumía que serían señales débiles en entornos ruidosos requería una gran cantidad de datos, por lo que se comenzó con la base de datos más grande que pudieron encontrar:
- Las más de 25.000 empresas que han cotizado en las bolsas de EE.UU. en cualquier momento desde 1966 hasta 2010.
- Se midió el rendimiento utilizando el rendimiento de los activos (ROA), una métrica que refleja un rendimiento sólido y estable, a diferencia, por ejemplo, del rendimiento total de las accionistas, que puede reflejar los caprichos del mercado de valores.
- Se definieron dos categorías de resultados superiores:
- Los hacedores de milagros cayeron en el 10% superior del ROA para las 25.000 empresas con la suficiente frecuencia como para que su desempeño fuera muy poco probable que haya sido una casualidad.
- Los grandes corredores cayeron entre el 20% y el 40% superior y, de nuevo, lo hicieron con la suficiente regularidad como para que la suerte fuera muy poco probable que hubiera sido la razón.
A las compañías de estas dos categorías las llamaron intérpretes excepcionales.
Un total de 174 empresas calificaron como hacedores de milagros y 170 calificaron como grandes corredores. Es decir, toda la población de empresas que se separaron del ruido de esta manera. (Probablemente valga la pena mencionar que de las empresas supuestamente superiores mencionadas por 19 estudios de éxito de alto perfil que examinamos, apenas el 12% cumplió con nuestros criterios, incluso para el estatus de grandes corredores).
Resulta que las empresas excepcionales vienen en todas las formas y tamaños;
- 3M, con su legendaria innovación y miles de productos en los mercados comerciales e industriales.
- WD-40, una empresa construida sobre un único producto no patentado que fue diseñado para prevenir la corrosión en los misiles nucleares y que desde entonces se ha hecho más famoso como la pesadilla de las bisagras chirriantes.
- McDonald´s, en todo el mundo demostró ser excepcional, pero también lo fue,
- Luby´s, una cadena de cafeterías, cuando solo tenía 43 ubicaciones (desde entonces ha crecido a casi 100).
- IBM, cumple también los requisitos.
- Syntel, a pesar de que en ese momento era solo el 0,5% del tamaño del Big Blue.
MEJOR ANTES QUE MAS BARATO
Cada empresa se enfrenta a una elección; puede competir principalmente ofreciendo beneficios superiores sin precio, como una gran marca, un estilo emocionante o una excelente funcionalidad, durabilidad o conveniencia; o puede cumplir con algún estándar mínimo aceptable a lo largo de estas dimensiones y tratar de atraer clientes con precios más bajos. Los hacedores de milagros adoptan abrumadoramente la primera posición. Los Joe promedios suelen competir en precio. Los grandes corredores no muestran una tendencia clara en un sentido u otro.
Por ejemplo, en 1980, cuando las empresas de transporte por carretera tuvieron que diferenciarse después de la desregulación, se abrieron una seria de nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, Heartland, el hacedor de milagros, optó por mantener su huella geográfica y el número de clientes relativamente pequeños para brindar un servicio confiable y puntual, sin importar cuan complejos o impredecibles sean los requisitos de sus clientes. Esta diferenciación sin precio le valió a Heartland la prima de precio de aproximadamente el 10% que fue clave para su rentabilidad consistentemente superior.
Por el contrario, Werner Enterprises, el gran corredor de nuestro trío de camiones, se expandió tanto en escala, sirviendo esencialmente a todo el territorio continental de EE.UU., como en alcance, brindando una amplia gama de servicios. Este enfoque impuso compensaciones. En primer lugar, el vasto alcance y la diversidad de mercados de Werner le impidieron alcanzar el nivel de diferenciación de servicios de Heartland y exigir una prima de precio similar. En segundo lugar, su búsqueda de economías de escala significaba que la empresa tenía que aceptar ocasionalmente negocios menos rentables para mantener sus vehículos en marcha y, por lo tanto, mantener un nivel adecuado de utilización de activos. Su ejecución de primer nivel le permitió a Werner lograr un rendimiento excepcional (después de todo, es un Long Runner), pero nunca alcanzó el estatus de Miracle Worker.
Un marco explicativo útil comenzó a surgir solo después de que cambio el énfasis de lo que hacían estas empresas o cómo pensaban.
Los autores no pretenden sugerir que una empresa pueda darse el lujo de ignorar su posición relativa en el precio, como tampoco una que compite a través de precios bajos puede permitirse ignorar la calidad del producto o servicio. Lo único que quisieron decir es que, en la mayoría de los casos, el rendimiento sobresaliente se debe a un mayor valor y no a un precio más bajo. Las empresas que buscan una rentabilidad sostenida y excepcional deben seguir estrategias que sean coherentes con esta regla y evitar las que no lo son.
Tener en cuenta el antes en “mejor antes de más barato”. Cuando el panorama competitivo cambia, como le sucedió a Maytag, puede bajar sus precios y seguir cumpliendo con la regla. Lo que importa no es si sus precios son más bajos de lo que solían ser, sino que sigan siendo más altos que los de sus rivales. Maytag podría haberse diversificado solo en aquellos segmentos en los que podía establecer una posición superior no relacionada con el precio, incluso si los segmentos exigían precios más bajos que los que la empresa había ofrecido históricamente.
INGRESOS ANTES QUE COSTOS
Las empresas no solo deben crear valor, sino también capturarlo en forma de beneficios. Por un margen abrumador, las empresas excepcionales obtienen ganancias superiores al lograr mayores ingresos que sus rivales, ya sea a través de precios más altos o un mayor volumen. Muy rara vez el liderazgo en costos es un impulsor de una rentabilidad superior.
No hay nada sorprendente en la noción de que los precios más altos pueden conducir a mayores ganancias, pero a los autores les impresionó la variedad de contextos en los que las empresas han construido negocios sobre esta idea. Tomemos, por ejemplo, la tienda de descuento estadounidense Family Dollar Stores, a Miracle Worker, que ha superado a las leyendas de la venta minorista de descuento desde mediados de la década de 1970. Teniendo en cuenta que muchos de los clientes de la compañía son pobres, tal vez sea sorprendente que el éxito de Family Dollar haya sido el resultado de precios más altos, que puede cobrar porque ofrece una conveniencia y selección superiores. Sus tiendas más pequeñas se encuentran en lugares a los que es más fácil llegar para los clientes, y muchos compradores compran pequeñas cantidades de una amplia variedad de productos. El funcionamiento de estas tiendas es inevitablemente costoso, de hecho, la empresa tolera costos más altos y menor eficiencia que muchos de sus competidores más grandes. Pero sus precios consistentemente más altos han permitido a Family Dollar disfrutar de una ventaja de margen bruto y, en consecuencia, un ROA superior durante décadas.
NO HAY OTRAS REGLAS
Esta regla subraya la verdad incómoda (o liberadora) de que en la búsqueda de una rentabilidad excepcional, todo menos las dos primeras reglas debería estar sobre la mesa. Al considerar todos los demás determinantes del desempeño de la empresa (excelencia operativa, desarrollo de talento, estilo de liderazgo, cultura corporativa, sistemas de recompensa, lo que sea), se ve una amplia variación entre las empresas de todos los tipos de desempeño. No hay duda de que estos y otros factores son importantes para el desempeño corporativo (¿cómo no iban a ser así?), pero no encontraron patrones consistentes de cómo importaban.
Más revelador aún, encontraron empresas individuales que habían seguido siendo excepcionales a pesar de cambiar sus enfoques sobre una seria de determinantes críticos del rendimiento. ¿La razón? los cambios que hicieron los mantuvieron alineados con las dos primeras reglas. En otras palabras, las empresas de alto rendimiento son obstinadamente persistentes en la búsqueda de una posición no relacionada con los precios bajos y en la adopción de una fórmula de rentabilidad basada en los ingresos, mientras que todo lo demás está en juego.
La ausencia de otras reglas no nos da permiso para apagar nuestro pensamiento. Seguimos siendo responsables de buscar de forma activa y flexible formas de seguir las reglas frente a lo que puede ser un cambio competitivo desgarrador. Se necesita un enorme creatividad para mantenerse fiel a las dos primera reglas.
Las reglas son especialmente poderosas cuando se trata de lidiar con esas temidas proporciones financieras que gobiernan tantas vidas y conducen tan a menudo a consecuencias patológicas.
Cuando llegue la presión de seguir ese camino, utilice esta investigación para argumentar que, en general, las empresas no se vuelven realmente grandes reduciendo costos o activos; se ganan su camino hacia la grandeza. Las empresas excepcionales a menudo, incluso típicamente, aceptan costos más altos como el precio de la excelencia. De hecho, muchos de ellos han desarrollado un gran gusto por el gasto y la inversión. Estas organizaciones invierten recursos significativos, durante largos periodos de tiempo, en la creación de valor no relacionado con el precio y en la generación de mayores ingresos. Señale que cuando las empresas exitosas se dejan llevar por las aparentes certezas de la reducción de costos a corto plazo a la desinversión, es más probable que destruyan lo que más quieren mejorar.
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Fuente: hbr.org